Todo lo anterior fue preparación para este momento. Tenemos baselines medidos (módulo 3), costo por tarea (módulo 4) y TCO completo con su cuota de plataforma (módulos 5 y 6). El paso 6 de la metodología junta las piezas: ¿vale la pena? Y — la parte que separa a los profesionales — ¿cómo sabremos si valió, con qué medición, decidida antes de escribir la primera línea?

La fórmula del ROI es la de siempre ((valor − costo) / costo; el módulo 2 de Producto la desarma en detalle). Lo que este módulo aporta es su aplicación diferenciada: el numerador del arquetipo A y el del B se construyen, se estresan y se verifican con herramientas distintas. Usar las del arquetipo equivocado produce ROI que se ven idénticos en la planilla y significan cosas opuestas en la realidad.

La tesis del módulo

El ROI del arquetipo A se gana en el denominador y se verifica con un experimento; el del arquetipo B se gana en el numerador y se verifica con un embudo de adopción. En A, el valor está casi asegurado (el baseline existe) y el riesgo vive en los costos ocultos; en B, los costos son estimables y el riesgo vive entero en si alguien lo usa. Por eso A se estresa por el lado del costo, B se estresa por el lado de la adopción — y ambos se firman con umbrales de no-go escritos antes de construir.

El ROI del caso A: ahorro contra baseline

Juntemos los números que el curso viene arrastrando. Valor: el sistema procesa los 12.000 correos; el equipo pasa de revisar todo a revisar el 20% dudoso más los escalados. Del baseline de 884 horas/mes quedan ~180 horas humanas de escalados y control de calidad, que no se ahorran: se liberan 884 − 180 ≈ 700 horas/mes = $8.400/mes de ahorro bruto. Las 80 horas de revisión del 20% dudoso no se restan aquí porque ya están costeadas dentro de la operación del módulo 4 (en total quedan ~260 horas humanas al mes: 180 + 80). Costos: TCO año 1 $54.280, año 2+ $19.280 (módulo 5) — la operación de $14.280/año ya está dentro del TCO, así que no se descuenta otra vez del ahorro.

La convención del curso (la misma para A y B, para que los ROI sean comparables): ROI del periodo = (beneficio del periodo − costo total del periodo) / costo total del periodo, con el TCO como costo total. Y como el sistema no rinde al 100% el día 1, el año 1 se calcula con una rampa explícita: 3 meses al 50% del ahorro, con la operación completa desde el mes 1 (conservador).

ROI CASO A — TRIAJE DE CORREOS

  ahorro bruto a régimen         $8.400/mes = $100.800/año
  ahorro año 1 con rampa
    (3 meses al 50% + 9 al 100%)            =  $88.200

  año 1: (88.200 − 54.280) / 54.280         = ROI  62%
         (a régimen, sin rampa)             = ROI  86%
  año 2: (100.800 − 19.280) / 19.280        = ROI 423%
  payback (flujo mes a mes, abajo)          = mes 8

El payback (punto de equilibrio: el mes donde el acumulado cruza cero) importa tanto como el ROI: un caso con ROI espectacular a 3 años y payback a 30 meses compite mal contra uno modesto que se paga en 6. No se deduce del ROI: se calcula con caja acumulada. Desembolso inicial en el mes 0 = desarrollo $18.000 + evals $4.000 + landing zone $12.000 + apagado $3.000 = $37.000; costo mensual = operación $1.190 + mantenimiento $250:

PAYBACK CASO A — FLUJO MENSUAL

  mes   ahorro   costo   flujo    acumulado
  ─────────────────────────────────────────
   0        0        0  −37.000    −37.000
   1    4.200    1.440    2.760    −34.240
   2    4.200    1.440    2.760    −31.480
   3    4.200    1.440    2.760    −28.720
   4    8.400    1.440    6.960    −21.760
   5    8.400    1.440    6.960    −14.800
   6    8.400    1.440    6.960     −7.840
   7    8.400    1.440    6.960       −880
   8    8.400    1.440    6.960     +6.080

Si la landing zone se aprueba como inversión de cartera (opción 2 del módulo 5), el TCO año 1 del caso baja a $42.280 y su ROI año 1 con rampa sube a ~109% — pero la plataforma no desaparece: el ROI de la cartera sí la incluye. Tres advertencias antes de firmar estos números:

El ahorro es de capacidad hasta que alguien decide. 700 horas liberadas solo son $8.400 si esas horas se reasignan o se dejan de contratar. Si el equipo queda igual haciendo otras cosas, el valor real es la productividad del pilar 2 del CVF — legítima, pero distinta y más blanda. El caso debe decir cuál de las dos promete.
La rampa mueve el ROI y el payback a la vez. Con tres meses al 50%, el año 1 pierde $12.600 de ahorro; con seis, $25.200. Una rampa que aparece en el payback pero no en el ROI (o al revés) es un cálculo inconsistente.
No contar dos veces. Si la reducción de errores del 7% al 3% ya está dentro de las horas ahorradas (menos reprocesos), no puede sumarse aparte como “valor de calidad”. Cada peso de valor entra una vez.

El ROI del caso B: margen incremental con adopción

El contrafactual del módulo 3 dio un margen incremental central de $32.400/año (rango 12.960-58.320). Costos: desarrollo $22.000 (más integración con CRM y catálogo que el caso A no tenía), operación ~$6.000/año (volumen bajo, pero revisión humana de cada cotización — la regla dura del módulo 6), landing zone ya construida por el caso A (el análisis de cartera sí la incluye; el mantenimiento y los evals propios de B quedan por presupuestar antes del desarrollo). Misma convención que el caso A — costo total del año 1 = desarrollo + operación — y la misma rampa: 3 meses al 50% del margen.

ROI CASO B — COTIZADOR ASISTIDO (escenarios, año 1)

                   pesimista   central   optimista
  margen/año       $12.960     $32.400   $58.320
  operación/año     $4.000      $6.000    $9.000
  costo año 1      $26.000     $28.000   $31.000
  ───────────────────────────────────────────────
  ROI a régimen      −50%        +16%      +88%
  ROI con rampa      −56%         +1%      +65%
  payback (rampa)   mes 32      mes 12     mes 8

Sin rampa, los paybacks serían mes 30, mes 10 y mes 6. Ejemplo del central con rampa: $22.000 en el mes 0; meses 1-3 rinden $1.350 de margen menos $500 de operación = $850 cada uno; desde el mes 4, $2.700 − $500 = $2.200 al mes; el acumulado cruza cero en el mes 12 (+$350). La lectura correcta no es “ROI 16%”: es “el caso vive o muere por la tasa de solicitud de cotizaciones”. En el escenario pesimista pierde plata más de dos años; en el central apenas empata el primer año; en el optimista es un éxito rotundo. Cuando un caso tiene esta forma — rango enorme dominado por un supuesto — la respuesta metodológica no es promediar y rezar: es comprar información barata sobre el supuesto antes de comprar el sistema completo. Para el cotizador: una campaña manual de 4 semanas ofreciendo cotización rápida a 50 clientes medianos (cotizada a mano, sin construir nada) mide la tasa de solicitud real por ~7% del costo del desarrollo ($1.500). El piloto no valida la tecnología — valida la demanda, que es donde vive el riesgo.

El análisis de sensibilidad: qué supuesto mata el caso

El análisis de sensibilidad responde una pregunta: si cada supuesto se mueve a su extremo realista (los demás quietos), ¿cuánto se mueve el resultado? Para comparar supuestos usamos el valor neto anual a régimen (beneficio − operación: $100.800 − $14.280 = $86.520 en el caso A; $26.400 en el central del B) — una métrica de sensibilidad, no el ROI. Ordenado de mayor a menor impacto:

Caso A — supuesto	Rango realista	Valor neto/año resultante
Horas realmente reasignadas	100% — 60%	$86.520 — $46.200
Rampa hasta régimen (al 50%)	2 — 6 meses	+$4.200 — −$12.600 en año 1 (vs. 3 meses)
% que aún revisa humano	15% — 35%	$89.400 — $77.880
Costo de tokens	±50%	±$480 (irrelevante)

Caso B — supuesto	Rango realista	Valor neto/año resultante
Tasa de solicitud	10% — 45%	$8.960 — $49.320
Conversión a venta	14% — 22%	$19.200 — $33.600
Margen por venta	±15%	±$4.900
Costo de operación	±50%	±$3.000

Dos lecciones saltan de las tablas. Primera: el costo de tokens — la obsesión de tantas discusiones — es la variable menos importante de ambos casos; lo que mata al A es la fila humana y la reasignación, lo que mata al B es la adopción. Segunda: la sensibilidad te dice dónde gastar el esfuerzo de validación — el piloto del caso B ataca su fila 1; en el caso A, el compromiso escrito de reasignación de horas ataca la suya. Validar lo insensible es teatro.

Diseñar la medición antes de construir

Un ROI proyectado sin plan de verificación es una promesa incobrable. El plan se escribe ahora — porque después del despliegue ya no hay grupo de comparación limpio ni incentivos para definiciones exigentes.

Arquetipo A: experimento contra el proceso viejo. El estándar es un A/B o holdout: una fracción del flujo elegida al azar sigue por el proceso humano (en el caso A decidimos 20% de los correos durante 2-3 meses — tamaño y plazo son decisiones del experimento, no constantes). Ese grupo de control permite atribuir: si el volumen bajó porque llegaron menos correos, el holdout lo revela; sin él, el sistema se llevará el crédito del azar (o la culpa). Se remide con el método exacto de la ficha de baseline — mismo muestreo, misma auditoría de calidad, misma ventana.

Arquetipo B: el embudo de adopción. No hay proceso viejo con qué compararse; se mide el embudo completo, etapa por etapa, contra las metas del escenario central: clientes contactados → solicitan cotización → la reciben y responden → convierten a venta → margen. Cada etapa tiene su meta y su lectura de fallo: si solicitan pero no convierten, puede ser la oferta — o el propio sistema (cotizaciones lentas, confusas o mal calculadas); si ni solicitan, era la demanda. El embudo diagnostica dónde falló, pero no atribuye causa: para saber cuánto margen es realmente incremental hace falta comparar contra un grupo de control (clientes comparables a los que no se ofrece el cotizador) o un contrafactual creíble. Un flujo nuevo también puede evaluarse con control.

Ambos: los umbrales, por escrito, antes. La métrica de éxito y el umbral de no-go (el concepto que introduce prod-02 para el business case: el nivel bajo el cual el proyecto se corta) se firman en el dossier — “si al mes 3 el desvío efectivo del caso A está bajo 50%, se detiene y se hace postmortem”; “si la campaña del caso B rinde bajo 8% de solicitud, el cotizador no se construye; entre 8% y 15%, se congela y se rediseña la oferta antes de repetir la campaña”. Ojo con la precisión: 50 clientes dan una lectura gruesa — un 15% observado es compatible con una tasa real de ~7% a ~27% — así que el resultado se reporta con su incertidumbre, y si cae cerca de un umbral, se amplía la muestra antes de decidir. Escribirlos antes es lo único que los hace creíbles: después de invertir, todo umbral se negocia a la baja bajo la presión del costo hundido. El detalle fino de métricas norte y guardrails vive en métricas y KPI.

Errores comunes

Un solo número de ROI. Sin escenarios ni sensibilidad, el +16% del caso B esconde que el resultado del año 1 está entre −56% y +65% con rampa. El rango es la información; el punto es marketing.
Estresar la variable equivocada. Semanas optimizando el costo de tokens (±$480) e ignorando la reasignación de horas (±$40.000). La tabla de sensibilidad se hace antes de repartir el esfuerzo.
Contar el ahorro de capacidad como caja. Horas liberadas sin decisión de reasignación son productividad difusa, no ahorro. El caso declara cuál promete y quién firma la reasignación.
Validar tecnología cuando el riesgo es demanda. El piloto del caso B que construye el cotizador para “probar que funciona” gasta el 100% para despejar el riesgo pequeño. La campaña manual despeja el grande por ~7%.
Desplegar al 100% y perder el contrafactual. Sin holdout, nunca sabrás qué parte de la mejora era tuya. El grupo de control se decide antes del despliegue o no existe.
Umbrales de no-go a posteriori. Definir el éxito después de ver los datos garantiza encontrarlo. Umbral firmado en el dossier, con fecha y responsable de ejecutar el corte.

La frase para llevarse

“Estresa el caso A por sus costos ocultos y el caso B por su adopción; gasta la validación donde la sensibilidad diga, no donde sea cómodo; y firma el umbral de no-go antes de construir — porque después, el costo hundido negocia por ti.”

Qué viene

Módulo 8, el cierre: riesgos, gates y el pitch. Falta la última pregunta del embudo — qué puede salir mal y quién decide. La matriz de riesgos por arquetipo (regresión y dependencia en A; adopción y expectativas en B), las compuertas go/no-go de los siete pasos con sus artefactos, y el dossier final: la plantilla que integra todo el curso en el documento que se lleva al comité — con los dos casos del curso terminados como ejemplo.

Casos de uso de IA — Módulo 7: ROI y medición